Nuestra debilidad es nuestra fuerza

En este periodo de excepcionalidad que nos ha traído la crisis del coronavirus, estamos todo el sector hortofrutícola en permanente contacto. El tono general es de una actividad efervescente y tras ver de lo que somos capaces, en los últimos días, de una cierta complacencia.

En una conversación con un responsable de empresa le decía: “Impresionante. El sector es espectacular. Lo que este sector es capaz de hacer es milagroso. Desde agricultores, empaquetadores, transportistas y etc.…”.

Y él me respondía: “espero que la sociedad y los consumidores sepan valorar el esfuerzo y el compromiso humilde de tantas personas”.

Vaya por delante, en este artículo, mi reconocimiento a tantas y tantas personas que nos llevan la comida a la mesa. Pero, ¿qué tiene de especial este sector que es capaz de hacer lo que es imposible para otros?

Os habéis preguntado cómo es posible que las poderosas y modernas industrias, como las de automoción (y otras muchas), tengan que parar las líneas de producción mientras que la agroalimentación sigue funcionando. Y no sólo es que sigue funcionando, sino que, además, atiende con éxito una subida de demanda espectacular.

 

Como no paro de repetir en mis artículos, la gran diferencia de este sector es que es un sector eminentemente definido por la Oferta y no por la Demanda.

En nuestro negocio, trabajamos en umbrales de eficacia operativa basada en decisiones de producción retrasadas en el tiempo, al menos, un año. Nuestros productos se producen en plantas vivas (no plantas-fábricas) con ciclos de plantaciones anuales (en arboles frutícolas ciclos de 3 a 5 años) que sólo nos dejan adaptarnos a la demanda a posteriori. Por lo tanto, hay que gestionar, los procesos desde la perspectiva de la oferta.

Y resalto, lo siguiente: “Eficacia Vs. Eficiencia”. Debido a lo anterior, somos operativamente Eficaces pero, normalmente, poco Eficientes.

En nuestro mundo… “Todo lo que entra (se produce en el campo), debe salir (venderse) para maximizar los resultados”. Como no podemos actuar sobre la oferta, parando o ralentizando la producción en el campo (en el corto plazo), tratamos de actuar sobre la demanda (ofertas, precios cambiantes, modificación táctica de especificaciones de producto y etc.).

A resultas de lo anterior, las inversiones en elementos productivos están ampliamente sobredimensionadas en nuestra industria (se planifica para conseguir atender el pico de producción) y por lo tanto, los medios están infrautilizados (ineficiencia productiva) durante la mayor parte de la campaña. Y, además, la dimensión de estos picos de producción es varias veces mayor que los picos de demanda.

Es por esto que decía que nuestra debilidad se convierte en nuestra fortaleza. Trabajamos en unos umbrales de eficiencia productiva bastantes bajos pero operativamente somos muy eficaces. Al estar acostumbrados a gestionar picos de producción de 4 y 5 veces mayores a la producción normal, los procesos y los equipos son capaces de gestionar este stress productivo durante un periodo de tiempo.

Así que, no es de extrañar que en el momento actual las empresas hortofrutícolas sean capaces de “lo imposible”. Con esta explicación no quiero quitar mérito al sector, sino, al contrario, destacar que el sector está entrenado para hacer lo imposible 2 o 3 veces al año.

Pero aún más, para garantizar un servicio razonable a la clientela también se planta más (en demasía), para que la volatilidad de la producción no afecte a los programas de suministro comprometidos.

Esto contrasta, especialmente, con la situación de la industria manufacturera. Son industrias definidas por la Demanda y llevan décadas aplicando procesos productivos de alta eficiencia (Just in time, Kanban, LEAN, etc.). Llevan décadas reduciendo stocks y otros “desperdicios” (terminología Kanban), controlando inversiones y externalizando actividades no esenciales mientras sus cadenas de abastecimiento se globalizan. Es decir, si se paran los suministros de un componente proveniente de China se para la fábrica.

En este sentido, nuestro sector, por comparativa, tiene cadenas de suministro mucho más locales. En el producto básico, por supuesto; pero también en la mayoría de los inputs y elementos auxiliares. El gran Cluster agroalimentario español puede proveer con una menor dependencia internacional fertilizantes, plásticos agrícolas, materiales de envasado y mil necesidades más. Y además, debido a la volatilidad (e impredecibilidad) de la producción, existen stocks intermedios de inputs típicamente mayores que en la industria manufacturera.

Estoy convencido de que, de este reto, vamos a salir con una nota altísima. Vamos a poder hacer visible ante la sociedad y la clientela la profesionalidad y la dedicación de este sector. A ver si conseguimos que “esta debilidad”, se convierta en una fortaleza definitiva.

Artículo publicado en la web https://www.daviddelpino.com/