Bollo Natural Fruit: “Para nosotros una gran marca es un gran activo y responsabilidad”

Bollo Natural Fruit está presente en 3 continentes, contando con 12 sedes productivas repartidas entre las regiones de Murcia, Comunidad Valenciana y Andalucía (Hemisferio Norte), y en Brasil y Senegal (Hemisferio Sur). Su sede corporativa se encuentra en Madrid y dispone de un centro logístico en Perpignan (Francia) como hub de sus operaciones de distribución internacional. Con 4.500 empleados en plantilla de más de 40 nacionalidades, garantizan la presencia de los frescos en el lineal los 12 meses del año. Hablamos con su CEO, Antonio Alarcón Alzugaray, CEO Bollo Natural Fruit, para hablar de la campaña y de la adquisición de sus marcas Bruñó y Bollo.

Por Carmen Egea Santiago. Periodista agroalimentaria 

Estamos siendo testigos de una expansión global, con más de 15 países de origen para abastecer destinos comerciales, ¿cuáles son las líneas estratégicas de Bollo Nature Fruit para seguir avanzando en expansión y diversificación?

Tenemos tres líneas de crecimiento. El crecimiento orgánico, fundamental para ampliar nuestra penetración en nuestros clientes, aportándoles nuevos servicios, nuevos productos, con una apuesta por la calidad del producto.

Por otro lado, las nuevas geografías que nos permiten mantener un poco más de equilibrio. España representa aproximadamente un 40% de nuestra facturación, un 50% el resto de Europa y un 8 por ciento lo que es nuevos mercados. Vemos en estos nuevos mercados un gran potencial de crecimiento, como América del Norte, Asia, algunas zonas de las contra temporadas de otros países productores de cítricos, como pueden ser Sudáfrica o Brasil. Y la tercera línea es la consolidación del sector, con empresas que sean complementarias, por nuevas geografías, clientes u otros productos.

Tenéis dos grandes marcas en el mercado nacional, Bollo y Bruño, ¿cómo está siendo la experiencia desde su adquisición y qué expectativas tienen a futuras adquisiciones?

Empezamos como empresa de marca de distribuidor. Con la compra de Bruñó, dimos el primer paso a una gran marca, con una gran presencia especialmente en zonas de España y algunos países nórdicos. Nuestra segunda apuesta fue Bollo, que es una de las cinco marcas más reconocidas por el consumidor a nivel nacional, y la segunda marca de forma espontánea de reconocimiento de marca. Para nosotros, una marca es un gran activo y una responsabilidad, porque tiene un gran valor preservar un reconocimiento tan grande por parte del consumidor.

Nuestra estrategia de marca es que las dos marcas vayan en paralelo, con sus atributos de marca, su propia imagen, equipo y posicionamiento, teniendo en común su gran calidad. Bollo es una marca más tradicional y Bruñó es algo más moderno. Algo que es bueno ya que nos permite aumentar nuestras formas de llegar al mercado.

Hay países, como Asia, que valoran mucho la calidad de la fruta, ¿qué previsiones manejan en clave de liderazgo en el mercado nacional e internacional?

Tenemos en el mercado nacional, no sólo dos marcas importantes, sino además una presencia “sin marca” muy importante en el sector. Estamos entre el primero y el segundo actor en el sector de cítricos. En naranja y mandarina somos muy importantes y en el caso del limón somos el actor número uno. A nivel internacional entran en juego otros factores, y depende de la campaña española.

En la campaña del hemisferio sur jugamos un papel importante mediante acuerdos comerciales con productores del hemisferio sur, pero nuestra visión ahí es para Europa y sobre todo España, para asegurarnos que protegemos el sitio que tenemos en el lineal en el invierno cuando no hay fruta española en el mercado. Aquí jugamos un papel a favor de los productores, protegemos ese espacio para que cuando llegue esa fruta podamos llenar ese espacio con fruta nacional. De manera que vamos a zonas del hemisferio sur a las que antes no íbamos. Así, tenemos líneas abiertas desde Sudáfrica a otras regiones, como EEUU, Canadá, Malasia, China y Oriente Medio. Aprovechamos nuestra presencia en el hemisferios sur, para abastecer a España en el momento en el que España no tiene fruta porque no tiene producción propia y además distribuimos desde el hemisferio sur a otros países como los mencionados.

¿Qué balance hade de la campaña con las variedades de frescos que tienen como cítricos, sandía, melón, caqui aguacate y uva?

En el cítrico está muy influenciado por cómo está la industria. Este año ha tenido unas alteraciones del precio enormes. La naranja ha estado por encima de los 40 céntimos y ahora está por debajo de los 20. Estas fluctuaciones hacen que la campaña sea más complicada. Empezamos la campaña más tarde de lo normal, con retraso en las mandarinas y con un gran stock de fruta viniendo del hemisferio sur en almacenes de importadores de Holanda. La navelina con problemas morfológicos, pero fue una campaña que fue bastante buena. En cuanto al limón, empezó más lenta y con una aceleración en la última fase con mucha fruta, precios muy bajos en campo y una sobreproducción que nos preocupa. La segunda parte de la temporada ha estado influida también por las cítricas. A ello se suma la situación en oriente medio por la guerra en Israel; donde el cierre del Canal de Suez y la bajada del tráfico de fruta , hiciera que los egipcios inundaran el mercado europeo de fruta con precios muy agresivos que provocó una distorsión en el mercado en el primer trimestre.

Ha habido un antes y un después con la campaña de cítricos de Egipto y teniendo en cuenta que es uno de los países de origen de Bollo Natural Fruit, ¿qué valoración te da al respecto de las consecuencias?

Este año nos hemos trabajado otras geografías, como Brasil, Asia, Norte América y  Sudáfrica. Teníamos pensado hacer algo en el norte de Europa, pero no lo hemos hecho. Los egipcios han llegado directamente con unos precios muy agresivos, llegando a Europa a pérdidas.

Háblenos de su campaña de RSC “Dejar huella para no dejar huella” donde priorizáis la sostenibilidad, el compromiso social. Como la empresa ¿cómo se está proyectando y cuál va a ser la tendencia?.

Nosotros apostamos por adquirir NaturGreen, una empresa que nos aporta grandes valores en los que nosotros creíamos firmemente. Trabajan una agricultura bioinclusiva, una agricultura amable con el medio ambiente. Con pocas cosas que hagamos la naturaleza es muy agradecida. Se produce un desarrollo de la biodiversidad por la forma de trabajar la tierra, de una forma más amable con el medio ambiente.

Nuestra apuesta por la sostenibilidad, es por un lado, la optimización de los recursos hídricos, dotando nuestras fincas con sistemas para poder controlar y reducir el consumo del agua, y por otro lado la huella de carbono. Somos la primera empresa totalmente neutra a nivel de emisiones, de forma natural en toda nuestra producción, utilizando en todas nuestras fábricas energías renovables. Somos neutros por nosotros mismos.

En vuestra plantilla el 43% son mujeres, ¿cómo trabajáis la igualdad internamente?

La igualdad y equidad son muy importantes para nosotros. Forman parte de nuestros valores. Tendríamos más del 43% pero es difícil, porque tenemos una plantilla agrícola con labores donde las personas que vienen a trabajar en la recolección son mayoritariamente hombres. Sin embargo, en nuestras plantas la mayoría son mujeres tanto en los puestos básicos de almacén como en los puestos de supervisión. Además de más de 40 nacionalidades distintas y muy diversas edades. Estamos muy concienciados en proyectos de inclusión de personas con diferentes capacidades dentro de nuestra organización, facilitando el acceso al mercado laboral a quienes lo tienen más difícil.

¿Cuál crees que es el secreto del éxito de Bollo Natural Fruit y cuáles son los retos de cara a lo que queda de año y al 2025?

La humildad es parte de nuestro ADN. Tenemos que ser humildes. El ego te lleva a la confusión. La humildad te hace escuchar y es importante tener lo oídos muy abiertos a lo que esté pasando fuera. Nosotros si alguna vez tenemos éxito, lo que nos habrá llevado a él será la humildad.

Y nuestro reto ahora mismo es el proceso de integración de todas las empresas. Estamos formando un grupo y la parte más importante y difícil de todas, es la integración de las distintas culturas de empresas que llevan ya muchos años ya actuando. Analizar los elementos comunes de esas culturas para crear nuestra cultura propia, ese es nuestro reto ahora mismo.

A raíz de la pandemia el sector agro ha pasado a ser muy atractivo para los inversores y han proliferado los fondos de inversión, ¿qué piensa de ello?

Ha habido una consolidación en la parte de la distribución, con cadenas más grandes, que buscan tener enfrente a proveedores capaces de cubrir sus necesidades. Quieren tener a los proveedores más fuertes y para ello, es necesario que haya una unión, que puede ser a través de cooperativas, como puede ser Aneccop, o a través de empresas que se unen. Para esas empresas que quieren mandar en su casa y tienen un proyecto ambicioso y claro, un buen compañero de viaje son los fondos de inversión. Es un accionista silencioso te ayuda a cumplir tu sueño, cuando no tienes la capacidad financiera para hacerlo. Esa puede ser una forma y la otra forma son las cooperativas.

Entrevista publicada en la revista ECA Fruits ED. 24